Perumusan Strategi Rumah Sakit
Formula
strategi
Menurut Boekitwetan
(1997), “ rumah sakit adalah suatu organisasi yang unik dan komplek karena ia
merupakan institusi yang padat karya, mempunyai sifat-sifat dan ciri-ciri serta
fungsi yang khusus dalam proses menghasilkan jasa medik dan mempunyai berbagai
kelompok profesi dalam pelayanan penderita disamping melaksanakan fungsi
pelayanan kesehatan masyarakat, rumah sakit juga mempunyai fungsi pendidikan
dan penelitian”. Untuk itu, perlu dirumuskan strategis rumah sakit secara lebih
terintegrasi agar fungsi-fungsinya berjalan dengan baik.
Proses formulasi atau perumusan strategis berdasarkan
konsep Fred R.David melalui tiga tahap analisis yaitu : (1) Tahap Input (2)
Tahap Pencocokan dan (3) Tahap Pengambilan Keputusan.
1.
Input Stage (Tahap Input)
Tahap ini merupakan tahap
pengumpulan data yang dilakukan untuk mengetahui posisi organisasi pada saat
itu, dimana mekanisme yang dilakukan meliputi analisis internal dan eksternal.
a.
Analisa
Lingkungan Internal
Analisa internal
bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi,
mengevaluasi kapasitas atau kemampuan untuk menanggapi isu-isu, masalah-masalah
dan kesempatan-kesempatan.
Menurut Gaspersz
(2004), penilaian internal dari organisasi publik dapat dilakukan melalui
tahap-tahap berikut :
1)
Ruang lingkup dan fungsi organisasi :
a)
Perspektif sejarah, kejadian-kejadian
penting
b)
Ekspetasi pelanggan, pandangan publik
c)
Struktur dari program dan sub program
d) Pencapaian
kerja organisasi
e)
Pengujian ukuran-ukuran kinerja yang ada
sebagai alat ideal untuk mencapai kesuksesan
2)
Aspek Organisasi
a)
Ukuran/komposisi dari tenaga kerja
(banyak karyawan, komposisi profesional, teknikal, dll).
b)
Struktur organisasi dan proses-proses.
c)
Lokasi dari organisasi (kantor pusat,
kantor cabang), kenutuhan perjalanan, lokasi dari populasi yang dilayani dll.
d) Sumber
dana manusi (pelatihan, pengalaman, kompensasi, tingkat keluar masuk, semangat,
dll).
e)
Perlatan modal (capital assets) dan kebutuhan untuk peningakatan
f)
Teknolohi informasi, tingkat
otomatisasi, telekomunikasi, kualitas dari rencana-rencana teknologi informasi
organisasi, pengumpulan data, sistem penelusuran dan pemantauan.
g)
Kejadian-kejadian organisasional yang
penting dan lingkup perubahan, dampak pada organisasi, tanggung jawab
organisasi terhadap perubahan, dll.
3)
Aspek Fisikal
a)
Besar anggaran
b)
Perbandingan dari biaya-biaya
operasional terhadap organisasi publik yang lain.
c)
Hubungan dari anggaran terhadap struktur
program/subprogram.
d) Tingkat
dimana anggaran yang ada memenuhi kebutuhan dan ekspetasi yang sekarang.
4)
Data dasar
a)
Ukuran dan kinerja internal.
b)
Kecenderungan dan ramalan (trend of forecasting)
Dalam
rangka menganalisis lingkungan internal ini, digunakan alat formulasi strategi
berupa matriks Internal Factor Evaluation
(IFE) dengan langkah-langkah sebagai berikut :
1.
Buat daftar antara sepuluh hingga dua
puluh faktor internal penentu, baik berupa kekuatan maupun kelemahan yang
mempengaruhi organisasi. Kemudian urutkan kekuatan terlebih dahulu di atas
kelemahan.
2.
Berikan bobot masing-masing antara 0,0
(tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menyatakan derajat
pentingnya suatu faktor secara relatif bagi kesuksesan organisasi. Bobot lebih
tinggi diberikan bagi faktor yang mempunyai efek lebih besar terhadap kinerja
organisasi. Penjumlahan bobot dari seluruh faktor-faktor kekuatan dan kelemahan
itu harus sama dengan 1,0.
3.
Berikan nilai (rating) antara 1 hingga 4 pada setiap faktor. Bila faktor dianggap
kelemahan mayor=1, kelemahan minor=2, kekuatan minor=3, kekuatan mayor=4.
4.
Kalikan bobot dengan nilai tiap faktor
untuk mendapatkan skor.
5.
Jumlahkan skor tiap faktor untuk
mendapatkan skor total organisasi.
Total
skor yang dapat diperoleh dengan matriks IFE berkisar antara1,0 hingga 4,0
dengan skor rata-rata 2,5. Skor total di bawah 2,5 menandakan posisi organisasi
lemah sedangkan skor total di atas 2,5 menandakan posisi organisasi kuat secara
internal.
b.
Analisa
Lingkungan Eksternal
Penelitian eksternal
mengidentifikasi kesempatan (ooportunities)
dan ancaman (threats) yang ada dalam
lingkungan yang sekarang dan antisipasi perubahan-perubahan lingkungan dimasa
mendatang.
Menurut Gaspersz
(2004), analisa lingkungan eksternal dilakukan melalui tahap-tahap berikut :
1)
Demografi dan fokus pelanggan
a)
Karakteristik demografi (umur,
pendidikan, geografi, kebutuhan khusus, dampak pada ekonomi, politik, sosial,
budaya, dll).
b)
Kecenderungan dan dampak (pergesaran
populasi, karakteristik demografi yang penting, dll).
2)
Variabel ekonomi
a)
Tingkat pengangguran, tingkat suku
bunga, dll.
b)
Perluasan terhadap pelayanan publik dan
populasi pelanggan sebagai akibat perubahan kondisi ekonomi, dll.
c)
Kondisi ekonomi yang diinginkan dimasa
mendatang beserta dampak pada organisasi, pelanggan dan pelayanan publik.
d) Ramalan
penerimaan pajak dan pengeluaran.
e)
Tanggung jawan organisasi terhadap
perubahan kondisi ekonomi.
3) Dampak
dari peraturan pemerintah
a)
Peraturan-peraturan pemerintah,
kejadian-kejadian penting, dll.
b)
Aktifitas pemerintah yang sekarang
(identifikasi struktur organisai pemerintah yang relevan, hubungan antar
organisasi dalam lingkup rigional atau negara, dampak pada operasional, dll).
c)
Dampak yang diantisipasi dari
tindakan-tindakan pemeriantah dimasa mendatang terhadap organisasi dan
pelanggannya (peraturan-peraturan, perubahan anggaran, dll).
4) Pengembangan
teknologi
a)
Dampak tekonologi terhadap kegiatan
operasional dari organisasi publik (telekomunikasi, komputerisasi, dll).
b)
Dampak dari perubahan teknologi lanjut
yang diantisipasi akan berkembang dimasa mendatang terhadap organisasi publik.
5)
Isu-isu kebijakan publik
a)
Isu-isu utama yang berkembang sekarang.
b)
Isu-isu yang berkaitan dengan
peningkatan kesejahteraan keluarga, anak-anak, dll.
6)
Data dasar
a)
Ranking secara nasional, pembanding
eksternal, dan benchbarks.
b)
Indikator kinerja (actual tahun yang
lalu, kecenderungan, perspektif historis, ramala, dll.
Porter
seperti yang dikutip David (2011), mengemukan lima hal yang mempengaruhi
persaingan, yaitu :
1)
Rivalitas diantara perusaan yang
bersaing.
2)
Potensi masuknya pesaing baru.
3)
Potensi berkembangnya produk substitusi.
4)
Kekuatan tawar pemasok.
5)
Kekuatan pemasok konsumen.
Dalam
menganalisa lingkungan eksternal ini, digunakan alat formulasi strategi berupa
matriks Eksternal Factor Evaluation dengan
langkah-langkah sebagai berikut :
1)
Buat daftar antara sepuluh hingga dua
puluh faktor eksternal penentu, baik berupa peluanng maupun ancaman yang
mempengaruhi organisasi. Kemudian urutkan peluang terlebih dahulu di atas
ancaman.
2)
Berikan bobot pada masing-masing antar
0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menyatakan derajat
pentingnya suatu faktor secara relatif bagi kesuksesan organisasi. Penjumlahan
bobot dari semua faktor-faktorpeluang dan ancaman itu harus sama dengan 1,0.
3)
Berikan nilai (rating) pada setiap faktor berdasarkan seberapa eefektif organisasi
saat ini mereapon peluang atau ancaman itu. Nilai 4= respon superior, nilai 3=
respon di atas rata-rata, nilai 2= respon rata-rata dan nilai 1= respon kurang.
4)
Kalikan bobot dengan nilai tiap faktor
untuk mendapatkan skor total organisasi.
Nilai
tertinggi yang mungkin dicapai nilai matriks
EFE adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Nilai rata-rata adalah 2,5.
Nilai 4,0 menunjukkan organisasi berespons dengan sangat efektif terhadap
peluang dan ancaman. Nilai 1,0 menunjukkan respons organisasi tidak efektif dalam
mengambil keuntungan dari peluang atau menghindari ancaman.
2.
Matching Stage (Tahap Pencocokan)
Pada matching stage ini dapat dipilih satu
atau beberapa dari lima alat formulasi strategi, antara lain matriks TOWS,
matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang
diperoleh dari input stage.
Mencocokkan faktor penentu kesuksesan eksternal dan internal merupakan kunci
agar dapat tersusun secara efektif strategi-strategi alternatif yang layak
diimplementasikan.
Pada tahap ini akan
digunakan alat matriks TOWS dan Matriks IE untuk membangun strategi-strategi
alternatif.
a.
Matriks
IE
Gambar
1
Total
skor IFE
|
||||||||
|
|
|||||||
|
||||||||
I
|
II
|
III
|
||||
IV
|
V
|
VI
|
||||
|
VII
|
VIII
|
IX
|
Sumber : Treud R
David, Strategic Management : Concept and Cases. New Jersey, (2001)
Matriks
IE terdiri dari dua dimensi penentu, yaitu skor total dari IFE matriks pada
sumbu X dan skor total EFE matriks pada sumbu Y. IE matriks memiliki 3 (tiga)
implikasi strategi yang berbeda, yaitu :
1)
Sel I, II atau IV, strategi alternatif
yang ditawarkan adalah grow and build
(tumbuh dan bangun). Strategi-strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi mundur, integrasi
maju dan integrasi horizontal) sesuai untuk grow
and build.
2)
Sel III, V, VII, strategi alternatif
yang ditawarkan adalah hold and maintain (tetap
dan bertahan). Strategi alternatif yang dianjurkan untuk dipilih yaitu
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3)
Sel VI, VIII, IX, strategi alternatif
yang ditawarkan adalah harvest and
divestiture.
b.
Matriks
TOWS
Matriks ini secara
jelas menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Matriks ini dapat menghasilkan 4 sel kemungkinan alternatif strategis.
Matriks TOWS
|
|
List Internal Strenght
1.
Brand image
2.
Dukungan Pemerintah
3.
Jaringan kerja
|
List Internal Weakness
1.
Prosedur pelayanan masih terlalu panjang.
2.
Kurangnya kualitas pelayanan progam Jamkesmas atau
BPJS.
3.
Kurangnya sosialisasi
|
|
List External Opportunity
1.
Pangsa pasar yang masih baik
2.
Tanggap Bencana
3.
Kerjasama
|
Strategi SO
1.
Memperluas pangsa pasar
2.
Memperkuat kerjasama dengan instansi terkait.
3.
Meningkatkan hubungan dengan pemerintah
|
Strategi WO
1.
Meningkatkan loyalitas pasien
2.
Peningkatan kualitas produk
3.
Memperbaiki prosedur pelayanan
|
|
List External Threats
Faktor
internal :
1.
ketidak mampuan
lembaga
dalam memanfaatkan kekuatan dan peluangyang ada. Sehingga yang terjadi
kekuatan dan peluang tersebut dapat berubah menjadi ancaman besar bagi
lembaga.
Faktor
eksternal
1.
Ancaman bagi RSUD Tarakan Jakarta Pusat ialah
adanya Rumah sakit lain yang telah berdiri maupun yang baru akan berdiri di
Daerah Jakarta Pusat . Oleh karena itu, RSUD Tarakan Jakarta Pusat harus
terus melakukan antisipasi dan evaluasi serta menetapkan strategi pemasaran
yang tepat agar keberadaanya mendapat posisi di hati masyarakat.
|
Strategi ST
1.
Menjalin kerjasama dengan lembaga lain
2.
Menetapkan target pasar
3.
Meningkatkan kualitas pelayanan
|
Strategi WT
1.
Meningkatkan promosi dalam melalui berbagai media
2.
Menetapkan strategi pemasaran yang efektif dan efisien
3.
Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pasien program
Jamkesmas dan BPJS
|
Dari
matrik SWOT diatas dapat dilihat bahwa faktor kekuatan lebih besar dibandingkan
dengan faktor kelemahan yang dimiliki oleh Rumah Sakit Evarina Pangkalan
Kerinci dan faktor peluang juga lebih besar bila dibandingkan dengan faktor
ancaman. Oleh karena itu kondisi Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci
seharusnya sudah cukup mampu untuk bersaing dengan lembagalembaga lain yang
bergerak di bidang yang sama.
Berikut merupakan
pengembangan strategi pemasaran dari hasil analisis SWOT RSUD Tarakan Jakarta
Pusat :
1.
Strategi SO (Strengths Opportunities)
Strategi
yang berdasar pada kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh Rumah Sakit Evarina
Pangkalan Kerinci yaitu sebagai berikut :
a)
Memperluas pangsa pasar
Rumah Sakit
Evarina Pangkalan Kerinci bisa memperluas pangsa pasar yang telah ada, tentunya
halini harus melalui proses perencanaan yang matang agar pasar yang akan
dimasuki tidak salah sasaran. Selain itu perluassan pangsa pasar yang dilakukan
harus melihat kemampuan yang dimiliki oleh Rumah Sakit Evarina Pangkalan
Kerinci. Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci dapat melihat pangsa pasar
diluar Daerah Pangkalan Kerinci . Hal ini dikarenakan Rumah Sakit yang ada di
Luar Daerah Pangkalan Kerinci masih ada memiliki akriditasi di bawah Rumah
Sakit Pangkalan Kerinci.
b)
Memperkuat kerjasama
Jaringan
kerjasama yang telah terbangun dengan BNPB, PMI, Dinas Kesehatan, dan lembaga
lain yang berkaitan dengan penyelenggaraan layanan kesehatan masyarakat serta
Rumah sakit lain perlu dipertahankan. Rumah sakit Evarina Pangkalan Kerinci
dapat melihat peluang besar yang dapat dimanfaatkan dari kerjasama yang dijalin
dengan lembaga-lembaga tersebut.
c)
Meningkatkan hubungan dengan Pemerintah
Pemerintah
sangat berpengaruh dengan kemajuan Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci. Peran
pemerintah selama ini kurang dioptimalkan oleh Rumah Sakit Evarina Pangkalan
KerinciRumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci.
.
Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci harus dapat menumbuhkan rasa kekeluargaan,
karena antara Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci merupakan kemitraan yang
saling membutuhkan dan saling menguntungkan.
2.
Strategi WO (Weakness Opportunities)
Strategi
WO ditetapkan dari faktor kelemahan dan peluang, strategi WO yang dapat dilakukan
adalah :
a)
Meningkatkan loyalitas konsumen
Peran
konsumen dalam hal ini pasien sangat berpengaruh terhadap kemajuan Rumah Sakit
Evarina Pangkalan Kerinci. Rasionalnya apabila tidak ada pasien maka tidak aka
nada rumah sakit. Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci Perlu meningkatkan
loyalitas nasabah dengan cara memupuk dan memelihara rasa kekeluargaan dan
kepercayaan dengan memberikan pelayanan yang prima dan fasilitas yang
memuaskan. Peningkatan kualitas produk.
b)
Peningkatan kualitas produk
Produk
yang ditawarkan oleh Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci harusnya sesuai
dengan kebutuhan dan keinginan nasabah. Perlu diingat juga bahwa suatu produk
mempunyai daur hidup yaitu lahir, tumbuh atau berkembang matang dan mati. Oleh
karena itu Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci harus mampu mempertahankan
perkembangan produknya dan jangan sampai mati, dengan melaukakn inovasi-inovasi
terhadap produk-produknya agar tetap mempunyai nilai jual kepada konsumen.
c)
Memperbaiki prosedur pelayanan
Rumah
Sakit Evarina Pangkalan Kerinci harus mampu memperbaiki alur pelayanan yang
masih terlalu panjang. Hal ini dapat dilakukan dengan menyediakan pelayanan
administrasi pelayanan yang mudah dimengerti, jelas, tidak berbelli-belit.
3.
Strategi ST (Strengths Treats)
Strategi
ST merupakan strategi yang berdasar pada faktor kekuatan dan ancaman, strategi
ini meliputi :
a.
Menjalin kerjasama dengan Rumah Sakit
Lain
Ada
beberapa rumah sakit di Jakarta Pusat yang dapat diajak kerjasama dengan Rumah
sakit Evarina Pangkalan Kerinci. Rumah sakit yang ada tidak harus menjadi
pesaing yang akan menghambat laju perkembangan Rumah SakitEvarina Pangkalan
Kerinci, melainkan dapat dijadikan partner kerja. Rumah sakit Evarina Pangkalan
Kerinci harus melakukan pendekatan-pendekatan persuasive agar Rumah sakit lain
juga berkeinginan juga berkeinginan untuk menjadi partner kerja.
b.
Menetapkan target pemasaran
Rumah
Sakit Evarina Pangkalan Kerinci harus tepat dalam menetapkan pasar sasaran dan
target-target pemasaran melalui perencanaan yang strategis dan defensif, jangan
sampai target pemasaran tersebut salah sasaran. Rumah Sakit Evarina Pangkalan
Kerinci juga harus mempunyai kemampuan dalam melihat peluang-peluang yang ada.
c.
Meningkatkan kualiatsa pelayanan
Peningkatan
kualitas pelayanan harus terus ditingkatkan untuk menarik simpatik konsumen
maupun calon konsumen. Rumah Sakit harus dapat member pelayanan yang memiliki
nilai lebih dibanding pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit lain. Sehingga
rasa kepercayaan konsumen terhadap Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci
semakin meningkat yang selanjutnya akan meningkatkan loyalitas konsumen.
4.
Strategi WT (Weakness Treats)
Strategi
ini merupakan strategi untuk meminimalisir kelemahan dan ancaman. Strategi ini
terdiri dari :
a)
Meningkatkan promosi melalui berbagai
media. Langkah yang tidak boleh ditinggalkan adalah promosi. Kegiatan promosi
perlu ditingkatkan untuk mensosialisasikan produk atau program Rumah Sakit
Evarina Pangkalan Kerinci dalam hal ini khususnya produk atau program baru. Rumah
Sakit Evarina Pangkalan Kerinci dapat memanfaatkan media cetak ataupun media
elektronik untuk melalukan promosi. Selain itu juga dapat dilakukan secara
kontak langsung, misalnya khutbah jum’at atau acara lain yang melibatkan
masyarakat.
b)
Menetapkan strategi pemasaran yang
tepat.
Rumah
Sakit Evarina Pangkalan Kerinci harus dapat menetapkan strategi pemasaran yang
efektif dan efisien dalam rangka menghindari ancaman dan memperkecil kelemahan.
Dalam menetapkan strategi pemasaran disesuaikan dengan kekuatan dan peuang yang
ada. Jangan sampain kekuatan dan peluang yang sudah dimilik berubah menjadi
ancaman bagi Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci itu sendiri.
c)
Meningkatkan pelayanan pasien program
Jamkesmas atau BPJS Rumah Sakit Evarina Pangkalan Kerinci harus dapat meningkatkan
pelayanan terhadap pasien pengguna program Jamkesmas atau BPJS. Hal ini agar
kekurangan yang menjadi salah satu kelemahan Rumah Sakit Evarina Pangkalan
Kerinci tidak berubah menjadi ancaman bagi perusahaan.
3.
Decision Stage (Tahap Pengambilan Keputusan)
Tahapan
yang terakhir adalah melakukan evaluasipilihan strategi alternative secara
objektif berdasarkan key success factors internal-eksternal
yang telah diidentifikasikan sebelumnya dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Tujuan analisis QSPM
ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relative
dan menentukan strategi alternatif yang paling baik untuk diimplementasikan
oleh organisasi. Seperti alat analisis lainnya, QSPM juga membutuhkan intuitive judgement yang baik.
Tabel QSPM
|
Faktor
Utama
|
Alternatif
strategi
|
||||||||
|
Strategi 1
Meningkatkan
promosi dalam melalui berbagai media
|
Strategi 2
Menetapkan
strategi pemasaran yang efektif dan efisien
|
Strategi 3
Meningkatkan kualitas
pelayanan terhadap pasien program Jamkesmas dan BPJS
|
|||||||
|
Bobot
|
AS
|
TAS
|
Bobot
|
AS
|
TAS
|
Bobot
|
AS
|
TAS
|
|
|
Faktor
Eksternal
Ekonomi
Politik
Hukum
Sosial
Kebudayaan
Demografi
Lingkungan
Teknologi
Persaingan
|
0,01
0,01
0,01
0,01
0,1
0,01
0,1
0,2
0,2
|
1
1
1
1
1
1
1
2
2
|
0,01
0,01
0,01
0,01
0,1
0,01
0,1
0,4
0,4
|
0,03
0,01
0,01
0,01
0,1
0,01
0,1
0,2
0,2
|
1
1
1
1
1
1
1
2
2
|
0,03
0,01
0,01
0,01
0,1
0,01
0,1
0,4
0,4
|
0,02
0,01
0,01
0,01
0,1
0,01
0,1
0,1
0,2
|
1
2
1
1
1
1
1
2
2
|
0,02
0,01
0,01
0,01
0,1
0,01
0,1
0,2
0,4
|
|
Faktor
Internal
Manajemen
SDM
Pemasaran
Keuangan
Produksi/operasi
Penelitian&
Pengembangan
Sistem
Informasi
|
0,1
0,1
0,02
0,1
0,05
0,03
0,02
|
3
3
1
3
2
2
2
|
0,3
0,3
0,02
0,3
0,1
0,06
0,04
|
0,2
0,1
0,03
0,1
0,05
0,03
0,02
|
3
3
1
3
2
2
2
|
0,6
0,1
0,03
0,1
0,1
0,06
0,04
|
0,3
0,1
0,03
0,1
0,06
0,03
0,02
|
3
3
1
3
2
2
2
|
0,9
0,3
0,03
0,3
0,12
0,06
0,04
|
|
Total
|
|
|
2,17
|
|
|
1,21
|
|
|
2,67
|
Faktor internal : 1 = sangat rendah 2
= lemah
3
= kuat 4
= sangat kuat
Faktor eksternal : respon perusahaan
1
= lemah 2 =
rata-rata
3
= di atas rata-rata 4 =
superior
Berdasarkan
dari matriks QSPM tersebut, maka strategi yang tepat untuk meningkatkan mutu
pelayanan rumah sakit adalah dengan Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap
pasien program Jamkesmas dan BPJS. Hal ini berguna untuk menarik pasien yang
ingin berobat ke Rumah Sakit Umum Daerah Tarakan Jakarta Pusat. Setelah
ditentukan strategi yang akan ditetapkan, maka dibuatlah manajemen strategis
dengan menentukan Program, sasaran, KPI, target dan tindakan yang akan
dilakukan.
a.
Program
RSUD Tarakan Jakarta Pusat harus dapat
meningkatkan pelayanan terhadap pasien pengguna program Jamkesmas atau BPJS.
Hal ini dilakukan dengan mempermudah pasien dalam mengurus dan menggunakan BPJS
untuk berobat.
b.
Sasaran
Sasaran dalam meningkatkan pelayan BPJS
adalah seluruh masyarakat BPJS yang menggunakan BPJS untuk berobat di Rumah
Sakit Evarina Pangkalan Kerinci.
c.
Target
Target
dalam meningkatkan pelayan BPJS ini adalah tidak ada lagi keluhan mengenai
penggunaan BPJS oleh pasien yang berobat di Rumah Sakit Evarina Pangkalan
Kerinci.
d.
Tindakan
Dengan
melakukan pelayanan sebaik-baiknya walaupun pasien yang berobat adalah pasien
BPJS dan tidak mempersulit pelayan terhadap pasien BPJS.
Komentar
Posting Komentar