REVIEW BUKU
Oleh :
GUSNI KHAIDIR
1605026
DOSEN :
Dr. BUDI HARTONO
PROGRAM STUDI MAGISTER
ILMU KESEHATAN MASYARAKAT
PEMINATAN ADMINISTRASI
RUMAH SAKIT
STIKES HANG TUAH
PEKANBARU
2017
Judul
Buku : Teori Pengembangan
Organisasi
Penilus :
Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA
ISBN : 979-526-262-9
Editor
: 1-cet. 7.--Jakarta : Bumi
Aksara, 2012.
Penerbit :
PT BUMI AKSARA
Desain
Cover : Remaja Rosdakarya
Layout
Isi : 270 hml.
Tanggal
Terbit : Juli 2014.
Harga
:
Tebal : 23 cm
BAB I
FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB PERUBAHAN
PENGEMBANGAN ORGANISASI
Organisasi yang
mampumewujudkan perubahan yang akan lestari karena berada pada kondisi siap
menghadapi berbagai tantangan yang berbentuk, jenis dan interaksinya belum
pernah terjadi sebelumnya. Berbagai factor yang menyebabkan timbulnya tantangan
dan perubahan tersebut sebagai berikut.
1.
Tantangan masa depan
Pandangan
demikian kian menonjol karena makin di sadari bahwa manusia modern adalah
manusia organisasi. Oleh karena itu pengenalan berbagai faktor yang menjadi
penyebab timbulnya tuntutan mewujudkan perubahan terencana merupakan aspek yang
amat penting dari kehidupan organisasional manusia.
2.
Tingkat pendidikan para pekerja
Dalam
situasi demikian, terdapat dua konsekuensi yang harus dihadapi oleh organisasi
pengguna tenaga kerja, yaitu :
a.
Menyelenggarakan pelatihan yang
intensif dan terprogram agar para pegawai memiliki pengetahuan dan keterampilan
yang diperlukan.
b.
Menawarkan pekerjaan yang sebenarnya
memiliki pengetahuan dan keterampilan yang lebih rendah dari yang dimiliki oleh
para pekerjaberkat pendidikan formal yang pernah ditempuhnya yang apabila diterima
oleh pekerja yang bersangkutan berarti tingkat imbalan yang diperolehpun lebih
rendah dari apa yang semula diharapkan.
3.
Teknologi
Dapat
dipastikan bahwa teknologi mempunyai dampak paling penting dan aplikasi yang
beranekaragam dalam kehidupan dunia masa depan, telecommuting,
teleconferencing, jalan raya informasi dengan internetnya, kantor tanpa kertas
dan lain sebagainya. Kesemuanya itu memerlukan penerapan telnik-teknik PO
secara tepat. Agar dapat memenuhi kebutuhan di masa yang akan dating dan mendorong
perkembangan oerganisasi secara optimal.
4.
Situasi perekonomian
Perkembangan
regional dan global diikuti oleh perkembangan lokal dalam berbagai Negara.
Gejala lain pada tingkat Negara ialah makin menggeloranya gerakan swastanisasi
dari badan-badan usaha milik Negara. Tidak sedikit Negara termasuk Negara
industri maju yang kapitalistik yang menjual perusahaan-perusahaan milik
Negara ke pihak swasta. Semua gejala dan
perkembangan tersebut berangkat dan bermuara pada kepentingan nasional Negara
yang bersangkutan di bidang ekonomi. Semua itu hanya mungkin terjadi dengan
sikap tanggap dan kemampuan mengantisipasi perubahan yang ada kalanya
berlangsung dengan kecepatan yang tidak terduga atau sulit diperkitakan
sebelumnya . yang berarti secara terencana dan terprogram melakukan PO.
5.
Faktor Geopolotik
Bagi
dunia bisnis, perubahan di bidang geopolitik itu antara lain berarti
tebentuknya pasaran baru yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat
besar sebagai potensi pembeli berbagai komoditi yang mereka produksikan untuk
diekspor yang jelas merupakan peluang yang harus dimanfaatkan semuanya itu
membuktikan betapa pentingnya manajemen peka terhadap perubahan yang terjadi
dalam berbagai segi kebutuhan manusia.
6.
Persaingan
Suatu
kenyataan dalam organisasi yang tidak bias dihindarkan, pada gilirannya
pengembangan organisasi akan menghaapi
persaingan yang tajam bukan hanya perusahaan-perusahaan multi nasional, akan
tetapi juga antara mereka dengan perusahaan besar di Negara-negara dunia.
Karena berbagai perusahaan dunia bergerak dipasaran yang sama untuk komoditi
sejenis. Sifat persaingan tersebut menuntut perusahaan itu untuk :
a.
Mempertahankan keunggulankompetitif
yang dimiliki.
b.
Meningkatkan mutu produk dan pelayanan
yang akan dihasilkan di pasaran.
c.
Menjamin kontinuitas suplai barang yang
dijualnya disertai pelanan purna jual yang dapat diandalkan.
d.
Menjual produknya dengan harga bersaing
dengan produk yang lainsejenis yang dipasarkan.
Dalam situasi demikan,
setiap perusahaan dituntun agar mampu meningkatkan daya saingnya. Salah satu
waha yang diperlukan untuk itu ialah manajemen yang inovatif , suatu hal yang
menjadi sasran PO.
7.
Kesadaran tentang perlunya perubahan
Bentuk
kesadaran itu dapat berupa persepsi bahwa organisasi berada pada kondisi
ketidak seimbangan atau memerlukan perbaikan. Ketidak seimbangan yang dimaksut
adalah
a.
Pertumbuhan pesat yang dialami
organisasi.
b.
Kemunduran dalam berbagai kegiatan
organisasi.
c.
Perubahan dalam bentuk, jenis dan
intensitas persaingan.
d.
Perubahan dalam peraturan
perundang-undangan dan kebijaksanaan pemerintah.
e.
Perubahan luas dimasyarakat luas.
f.
Perubahan politik Negara dimana
organisasi bergerak.
Persepsi tentang perlunya
perubahan terhadap kebutuhan yang benar-benar dibutuhkan dan benar-brnar dirakan
dalam PO hanya dalam kondisi demikian para anggota
Organisasi dapat diyakini bahwa dalam
upaya mencapai tujuan dan sasaran dalam organisasi bias ditingkatkan.
BAB II
PERAN DAN GAYA
KONSULTAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Konsultan
Pengembangan Organisasi (PO) adalah seseorang atau sekelompok orang yang
memprakarsai, mendorong dan memperlancar jalannya program perubahan yang bias
saja berasal dari dalam organisasi sendiri, akan tetapi mungkin juga dari luar.
Dalam melaksanakan tugasnya konsultan menggunakan aneka ragam ketrampilan dalam
melakukan intervensi yang dianggapnya paling tepat, seperti misalnya dalam
pengembangan kerjasama tim dan dalam hal melakukan transformasi
organisasi.Dapat dipastikan bahwa consultan menggunakan berbagai gaya dalam
membantu kliennya.
Berbagai
factor mempengaruhi gaya konsultan, seperti jenis ketrampilan dan
teknik intervensi, nilai-nilai yang mereka bawa ke organisasi kliennya,
cara-cara mereka melaksanakan tugas, orientasi yang mendominasi cara
berpikirnya. Mengenai yang terakhir ini seorang konsultan biasanya menggunakan
orientasi tentang dua hal yang saling berkaitan, yaitu penekanan pada
efektivitas atau pencapaian tujuan di satu pihak dan penekanan pada
pemeliharaan hubungan yang serasi, semangat kerja dan kepuasan para pelaku di
pihak lain.
Bedasarkan penelitian para ahli, tipologi gaya konsultan
yang umum dikenal dewasa ini ialah :
1.
Gaya Stabilitator
konsultan yang
menggunakan gaya ini biasanya bersikap lunak dan merendahkan diri, dalam arti
bahwa tujuannya tidak terletak pada efektivitas perubahan dan tidak pula
penekanan pada kepuasan para pelakunya .
2.
Gaya penggembira
Gaya ini diambil dari
peranan sekelompok pemberi semangat dalam suatu pertandingan olah raga,
seperti bola basket cian sepak bola gaya Amerika. Para pemberi semangat
tersebut melakukan berbagai hal, seperti meneriakkan yel-yel pendorong
semangat para pemain dari kubu sendiri.
3.
Gaya Analisis
Ciri utama seorang analis
adalah rasionalita5nya. Oleh karena itu konsultan yang menggunakan gaya ini
biasanya sangat peka terhadap pentingnya penekanan pendekatan efisiensi,
tetapi sangat kurang memperhatikan kepuasan para pelaku yang terlibat. Dengan
pendekatan demikian, wring seorang konsultan dengan gaya ini menunjukkan sikap
yang; konfrontasional dalam arti bahwa jika dalam pemecahan masalah secara
rasioxial timbul konflik, manajemenlah yang limits iiiviiyelesaikannya.
4.
Gaya Pembujuk
Ciri utama konsultan yang
menggunakan gaya pembujuk ialah kemampuannya menggabungkan dua dimensi
pelaksanaan tugas yang sudah disebut di muka, yaitu peningkatan
efektivitas organisasi sekaligus membangkitkan semangat kerja, tetapi
tanpa optimalisasi keduanya. Dengan ciri utama demikian, konsultan seperti ini
akan menggunakan strategi dengan risiko rendah dan akan berupaya untuk
menghindari situasi konfrontasional dengan semua pihak terhadap siapa
perubahan akan diberlakukan.
5.
Gaya Pandu
Kesan pertama yang
menonjol tentang gaya ini ialah bahwa konsultan benar-benar mampu membantu
organisasi kliennya memusatkan perhatian pada pemecahan masalah secara
mendasar dan mampu menemukan jawaban yang tepat terhadap berbagai
pertanyaan fundamental yang dihadapi oleh organisasi.
BAB III
PROSES DIAGNOSTIK
Pengertian
dari Diagnosis Organisasi itu sendiri adalah suatu proses sistematis
untukmemahami dan menjelaskan kondisi aktual suatu organisasi, termasuk
permasalahan yangdihadapinya, kekuatan dan kelemahannya, tantangan yang
dihadapinya, interaksi denganlingkungannya, dan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap keberhasilan organisasi.Diawali dengan mempelajari symptom
(gejala) yang dilihat atau dirasakan oleh anggotaorganisasi, Diagnosis
Organisasi selanjutnya memeriksa berbagai elemen dan interaksi didalam
organisasi, seperti struktur organisasi, sistem administrasi, prosedur kerja,
sumberdaya, interaksi anggota, kepemimpinan, budaya organisasi dan berbagai
aspek lainnya.
A. PROSES DIAGNOSIS
Proses diagnosis dapat di jabarkan sebagai berikut :
1.
Identifikasi wilayah permasalahan
tentatif
2.
Pengumpulan data
3.
Analisa data
4.
Umpan balik
Jelaslah bahwa diagnose
organisasi yang baik tidak hanya memberikan informasi yang tepat tentang
hakikat organisasi klien, akan tetapi harus bermanfaat dalam merancang bangun
dan memperkenalkan alternative tindakan untuk memperbaiki situasi problematic
yang dihadapi. Artinya diagnose yang dilakukan harus memperkuat pandangan
tentang perlunya perubahan diwujudkan dan berbagai manfaat yang akan diperoleh
apabila perubahan itu diwujudkan.
B. MODEL-MODEL DIAGNOSTIK
1.
Model Analitikal
Model anatikal dikembangkan untuk mempelajari dan memahami
permasalahan antara satuan kerja dengan melakukan secara teliti identifikasi
wilayah permasalahan dalam pengembangan organisasi yang bersangkutan.
2.
Model kecenderungan perilaku kelompok
Model ini menyoroti kecenderungan para anggota suatu
kelompok menampilkan perilaku tertentu. Model ini didasarkan pada hasil
pemikiran George Homans yang sorotan perhatiannya terutama di tujukan pada
interdenpedensi antara kelompok.
3.
Model konsultasi manajemen
Terry Amstrong dan Walter sebagai konsultan telah
mengembangkan suatu model diagnostic yang menganalisis 6 faktor utama dalam
suatu organisasi :
a.
Perencanaan dasr
b.
Praktek-praktek bisnis pada umumnya
c.
Iklan dan promosi
d.
Riset pemasaran
e.
Sumber daya manusia
Menurut kedua konsultan tersebut alangkah baiknya jika
berbagai pertanyaan mendasar ditanyakan menyangkut setiap bidang untuk
memperoleh indikasi tentang dimana letak permasalahan yang dihadapi oleh klie.
4.
Model sosioteknikal
Model ini digunakan untuk menganalisis suatu organisasi
sebagai suatu system sosioteknikal yang berinteraksi dengan lingkungan.
5.
Model analisa bidang kesehatan
Model ini yang ide orisinilnya dikembangkan oleh Kurt Lewin,
adalah suatu teknik yang dapat digunakan untuk beraneka ragam kepentingan
analisis. Teori ini didasarkan pada pendapat bahwa dalam setiap organisasi
selalu ada kekuatan yang menghalangi suatu perubahan.
C. PROSES PENGUMPULAN DATA
1.
Definisi Sasaran
Langkah pertama dan utama dalam
pengumpulan data adalah mendefinisikan sasaran yang ingin dicapai melalui
program perubahan yang akan dilakukan. Pemahaman yang tepat tentang
berbagai sasaran ini sangat penting karena hanya dengan demikianlah dapat
ditentukan informasi yang bagaiman dipandang sebagai informasi yang
relevan. Dengan perkataan lain apabila tujuan pengumpulan data tersebut tidak
jelas, akan sulit untuk memilih metode pengumpulan yang paling tepat dan
standard informasi yang bagaimana yang harus terpenuhi. Untuk memudahkan
pelaksanaan tugasnya, seorang penyelenggara kegiatan PO biasanya memerlukan
informasi dalam jumlah yang memungkinkannya melakukan diagnosa pendahulu.
Berdasarkan diagnosis pendahuluan itu ia lalu memutuskan informasi tambahan apa
yang diperlukan untuk kepentingan verifikasi sehingga hakikat permasalah
yang dihadapi dan kondisi yang mengakibatkannya dapat dikenali dengan jelas dan
pasti.
2.
Faktor-faktor seleksi
Langkah kedua dalam proses pengumpulan
data ialah mengidentifikasikan variabel-variabel sentral yang terdapat dalam
situasi yang dihadapi seperti perpindahan pegawai, kinerja yang kurang
memuaskan dan lain sebagainya. Konsultan dan kliennya memutuskan secara
bersama-sama faktor-fakfor mana yang dianggap penting dan informasi tambahan
apa yang masih diperlukan agar masalah yang dihadapi oleh klien teridentifikasi
dengan baik dan tepat. Biasanya dalam suatu organisasi terdapat sejumlah data
yang terkumpul karena beroperasinya organisasi, seperti misalnya laporan
produksi anggaran, rasio perpindahan pegawai dan data-data lainnya yang dapat
juga digunakan sebagai indikator tentang kemungkinan timbulnya
permasalahan dalam organisasi.
3.
Seleksi model pengumpulan
data
Langkah ketiga dalam pengumpulan data
ialah memilih metode pengumpulan data apa yang akan digunakan. Mudah untuk
memahami bahwa, dalam suatu organisasi yang besar terdapat beraneka ragam dan
jenis informasi dan oleh karena itu terdapat pula berbagai cara yang dapat
digunakan untuk mengumpulkannya. Dapat dinyatakan secara aksiomatik bahwa tidak
ada satu pun teknik pengumpulan data yang cocok untuk semua kepentingan.
Artinya pemilihan suatu teknik tertentu sangat tergantung pada hakikat
permasalahan yang dihadapi. Yang jelas ialah bahwa metode apa pun yang
digunakan metode tersebut harus merupakan metode yang sistematik. Artinya
dengan menggunakan satu metode tertentu harus dapat dilakukan perbandingan yang
bersifat kuantitatif dan kualitatif antara berbagai unsur dalam organisasi.
Sumber-sumber Data Sekunder. Apabila
seorang praktisi PO memulai tugasnya, dapat dan boleh saja ia mengasumsikan
bahwa data yang diperlukannya tidak tersedia dalam organisasi. Akan tetapi
seperti telah disinggung dimuka, kegiatan-kegiatan operasional organisasi
menghasilkan sejumlah data tertentu yang dapat digunakan dalam
mengidentifikasikan wilayah permasalahan yang dihadapi. Data demikian dapat
dikategorikan sebagai data sekunder. Beberapa contoh dari jenis data ini ialah
data akunting, data produktivitas dan indikator kinerja seperti pencurian yang
dilakukan oleh karyawan contohnya pencurian kertas tingkat perpindahan pegawai
dan tingkat kemangkiran karyawan.
Kuesioner. Telah dimaklumi bahwa
biasanya kuesioner digunakan sebagai instrumen pengumpulan data dalam jumlah
yang besar. Para peneliti dan teoritisi PO telah memaklumi bahwa kuesioner amat
bermanfaat sebagai alat dalam studi mempelajari sikap, sistem nilai dan
keyakinan para responden. Benar bahwa data yang diperoleh dari kuesioner pada
umumnya "tanpa kepribadian" karena anonimitasnya dan oleh karena itu
unsur perasaan sangat "tipis". Tetapi meskipun demikian metode ini
sangat memudahkan upaya melakukan analisis yang bersifat kuantitatif.
4.
Tipe-tipe defenisi lain
Tergantung pada kondisi klien, jenis
dan mutu informasi yang diperlukan, penggunaan informasi yang terkumpul,
berbagai instrumen lain yang dapat digunakan perlu pula dikenali dan digunakan
peneliti PO. Misalnya pendekatan sosiometrikal dapat digunakan apabila data
yang dikumpulkan menyangkut kelompok-kelompok kerja dalam sistem klien. Metode
ini, yang merupakan hasil pemikiran Moreno, merupakan suatu cara memperoleh
data kuantitatif tentang jaringan hubungan dalam berbagai kelompok, biasanya
dengan memperhitungkan dimensi-dimensi tertentu yang ada relevansinya dengan
upaya mewujudkan perubahan melalui PO.
Dalam sosiogram yang diciptakan
masing-masing anggota kelompok digambarkan oleh suatu lingkaran dengan pilihan
ditunjukkan oleh panah yang menunjukkan arah pilihan yang dilakukan oleh yang
bersangkutan. Jumlah pilihan dapat dituliskan dalam lingkaran dengan
menggunakan nama atau huruf tertentu yang menjadi kode bagi anggota kelompok
yang dimaksud. Para peneliti biasanya memandang teknik-teknik sosiometri
bermanfaat dengan paling sedikit tiga pertimbangan, yaitu:
1.pandangan tentang pola struktur yang terdapat dalam
organisasi dapat diketahui,
2.memberikan gambaran tentang kekompakan kelompok, dan
3.membantu menunjukkan di mana kemungkinan timbulnya
masalah-masalah operasional.
5.
Observasi langsung
Salah satu sumber lain yang penting bagi
praktisi PO ialah dengan melakukan pengamatan langsung tentang bagaimana para
anggota organisa berperilaku dan berinteraksi. Artinya konsultan mengamati
bagaimana caranya para anggota organisasi menyelesaikan tugasnya dan bagaimana
mereka memberikan tanggapan atau bereaksi terhadap situasi tertentu. Dengan
perkataan lain norma-norma dan sikap yang ditampilkan oleh para anggota suatu
organisasi merupakan sumber data yang juga sangat penting. Dengan pengamatan
yang dilakukannya dapat dideteksi perilaku yang tidak konsisten atau bahkan
tidak sesuai yang berarti situasi yang berbeda dari situasi yang tadinya
dijelaskankan atau diharapkan.
6.
Wawancara
Keunggulan wawancara sebagai instrumen
pengumpulan data ialah bahwa melalui penggunaan instrumen ini dapat diperoleh
data yang hampir tidak mungkin diperoleh melalui cara-cara yang lain. Data yang
bersifat subjektif seperti norma-norma, sikap dan nilai, yang sulit diperoleh
melalui observasi misalnya, dapat disimpulkan melalui wawancara yang efektif.
Dalam pada itu memang harus disadari bahwa wawancara bukannya tanpa kelemahan
tertentu seperti:
1. Memerlukan waktu
yang banyak,
2. Perlunya pewawancara menjalani pelatihan terlebih dahulu
agar memiliki keterampilan yang diperlukan,
3. Bias atau
penolakan yang diwawancarai, dan
4. Tidak mungkinnya
dilakukan perbandingan data antara seorang
responden dengan responden lain secara simultan.
7. Pelaksanaan
pengumpulan data
Untuk memberikan gambaran tentang
penggunaan berbagai teknik pengumpulan data, berikut ini diberikan hasil suatu
survei yang dilakukan oleh tiga orang konsultan, yaitu Burke, Clark dan Koopman
sebagai berikut:
1. Wawancara satu "lawan" satu adalah teknik yang
paling banyak gunakan yaitu oleh 85% pengguna,
2. Observasi
digunakan oleh 60% pengguna,
3. Wawancara kelompok digunakan oleh 52% pengguna,
4. Kuesioner digunakan oleh 45% pengguna, dan
5. Mempelajari dokumen yang ada dalam organisasi digunakan
oleh 37% pengguna.
Survei yang dilakukan juga menunjukkan
bahwa para konsultan biasanya menggunakan beraneka ragam metode pengumpulan
data. Setelah keputusan diambil tentang teknik pengumpulan data yang akan
digunakan, kegiatan selanjutnya ialah pengumpulan data itu sendiri yang
meliputi upaya rancang bangun, penggandaan dan distribusi data yang diperoleh
serta pencatatan instrumen pengumpulan data yang digunakan.
BAB IV
MENGATASI MASALAH MENOLAK PERUBAHAN
Perubahan adalah sebuah
hal yang pasti akan menimpa dan mempengaruhi organisasi termasuk diantaranya
perusahaan. Penolakan terhadap perubahan terjadi pada tingkatan individu orang
atau karyawan serta terjadi pada tingkatan organisasi. Penolakan terhadap
perubahan hampir pasti akan selalu terjadi. Bagaimana cara mengatasi penolakan
perubahan dalam organisasi?
A.
Edukasi, Komunikasi dan Sosialisasi
Informasi mengenai proses perubahan
yang terjadi, dalam praktiknya akan selalu mendapatkan bumbu-bumbu tambahan
yang terkadang bisa menyesatkan dan berdampak negatif. Informasi yang beredar
menjadi simpang siur. Untuk itu mengkomunikasikan alasan yang logis mengenai
diperlukannya perubahan dapat mengurangi penolakan atau resistensi dari
karyawan. Pertama, adanya komunikasi yang jelas dapat mengurangi dampak dari
informasi yang kurang tepat dan komunikasi yang buruk. Jika karyawan menerima
informasi yang menyeluruh dan tepat, resistensi dari karyawan diharapkan akan
menurun. Kedua, komunikasi yang baik dapat “menjual” alasan untuk perubahan
dengan “mengemas” komunikasi tersebut dengan baik.
B.
Partisipatif
Dengan memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk turut berpartisipasi dalam proses perubahan tersebut dapat
mengurangi tingkat resistensi atau penolakan dari karyawan. Karena tidak
mungkin kita menolak keputusan perubahan yang dimana kita ikut serta dalam
proses pengambilan keputusannya. Upaya partisipasi ini seperti pedang bermata
dua. Disatu sisi, jika karyawan yang dilibatkan dalam proses partisipasi ini
memiliki kompetensi, maka akan menghasilkan keputusan yang bermakna, mengurangi
tingkat resistensi, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas keputusan
untuk sebuah perubahan. Namun pada sisi lain, proses partisipasi ini dapat
membuat keputusan yang buruk dan memakan waktu yang lama.
C.
Memberikan Dukungan dan Komitmen
Dukungan dan komitmen perusahaan kepada karyawan sangatlah
penting dalam proses perubahan untuk dapat meminimalisir rasa takut dan
kecemasan dari karyawan. Memberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan
keahlian-keahlian yang baru, adalah beberapa langkah yang menunjukkan dukungan
dan komitmen perusahaan untuk mendampingi karyawan dalam proses perubahan ini.
Kepada karyawan-karyawan yang menolak perubahan ini dapat dilakukan dengan
memberikan pensiun dini ataupun memberikan golden shake hand.
D.
Membangun Hubungan Yang Positif
Karyawan akan lebih bersedia untuk menerima perubahan
apabila karyawan memiliki kepercayaan terhadap manajemen yang menerapkan proses
perubahan. Jika manajemen mampu memfasilitasi terciptanya hubungan yang
positif, karyawan dapat lebih menerima proses perubahan, bahkan oleh para
karyawan yang tidak setuju akan adanya perubahan.
E.
Menerapkan Perubahan Secara Adil
Yang juga menjadi penting untuk mengurangi atau mengatasi
adanya penolakan dari karyawan adalah dengan menerapkan perubahan itu secara
adil kepada seluruh karyawan bahkan termasuk kepada jajaran Top Management. Ini
menjadi penting karena ekspektasi karyawan terhadap perlakuan yang adil adalah
sangat penting. Jika misalnya terjadi pengurangan gaji besar-besaran yang hanya
diberlakukan kepada karyawan tingkat paling bawah, menurut anda, apa yang akan
terjadi?
F.
Manipulasi dan Kooptasi
Walaupun manipulasi memiliki konotasi makna yang negatif,
manipulasi yang dimaksud disini adalah menyamarkan upaya untuk mempengaruhi
proses perubahan untuk mengurangi resistensi karyawan. Manipulasi dapat
dilakukan dengan cara “memelintir” pesan untuk mendapatkan kerjasama dari
karyawan. Sementara kooptasi adalah metode “buying off” yang mengkombinasikan
manipulasi dan partisipasi. Kooptasi dapat dilakukan dengan misalnya memberikan
jabatan kepada “pemimpin” dari karyawan yang menolak perubahan. Hal ini
dilakukan bukan dengan tujuan untuk mendapatkan solusi atau saran, tetapi lebih
kepada untuk mendapatkan dukungan.
G.
Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan
Beberapa orang memiliki sikap yang positif dalam menghadapi
perubahan. Orang yang memiliki konsep diri yang positif dan toleransi risiko
yang lebih besar lebih dapat menerima perubahan. Selain merekrut orang yang
terbuka kepada perubahan, menjadi penting untuk memilih tim yang dapat
beradaptasi, dengan tidak hanya mempertimbangkan motivasi indidual karyawan,
tetapi juga motivasi kelompok.
H.
Koersi
Cara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari
karyawan adalah dengan mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman
secara langsung kepada para karyawan yang menolak adanya perubahan. Namun cara
ini juga dapat semakin meningkatkan pertentangan serta dapat meningkatkan turn
over ratio.
BAB V
BERBAGAI STRATEGI INTERVENSI
1.
Intervensi struktural (berfokus pada tingkat organisasinya), melalui:
a. Restrukturisasi/reorganisasi;
alasan ekonomi, proses, komunikasi lancar dan pengawasan.
b. Sistem Imbalan Baru; perilaku
fungsi dari konsekuwensi, konvensional, imbalan atas dasar jam kerja dirubah menjadi imbalan atas dasar kinerja.
c. Perubahan kultur Organisasi;
tangguh, eksis, mampu menghadapi tantangan jaman.
2.
Intervensi
Teknikal (berfokus pada tingkat pekerjaannya),
melalui;
a. Rancang Bangun Ulang Pekerjaan
(RBUP); RBUP berfokus pada tingkat pekerja: alih tugas (rutinitas tugas), alih
wilayah (mengurangi kebosanan dengan perluasan pekerjaan),
(horizontalàpeningkatn produktifitas); pekerjaan kekaryaan (vertikal :
penggabungan tugas, penciptaan hubungan pekerjaan klien, pengembangan
pekerjaan/cara yang paling tepat, membuka saluran umpan balik)
b. Tim Kerja Otonom; memutuskan,
menentukan sendiri sasaran yang ingin dicapai kelompok dan bebas membagi
pekerjaan antar anggota kelompok.
c. Sistem Sosioteknikal; Rancang
Bangun Ulang Pekerjaan (RBUP): optimalisasi pemenuhan tuntutan sosial dan teknikal
pada pekerjaan pertimbangan sosial (manusia yang bekerja dan interaksinya) dan
teknikal (alat, teknik, prosedur,dll yang dipakai dalam pelaksanaan tugas
pekerjaan.)
d. Peningkatan mutu hidup Karyawan
Proses organisasi bersikap
tanggapa terhadap kebutuhan pegawai melalui pengembangan mekanisme tertentu
yang memungkinkan mereka terlibat penuh dalam pengambilan keputusan mengenai
hidup mereka ditempat kerja. Pengakuan dan penghargaan terhadap harkat
dan martabat manusia. Timbulnya konsep pemberdayaan manusia di tempat kerja.
Bekerja tidak lagi mutlak dipandang sebagai “cari nafkah” sehingga mandiri dan
tidak tergantung pada orang lain dalam pemenuhan kebutuhan.
3. Intervensi berfokus
pada manusia
a. Pelatihan Kepekaan
Mengubah perilaku melaui
interaksi kelompok yang tidak tersetruktur (lingkungan penuh keterbukaan;
diarahkan secara longgar oleh para perilaku organisasi agar tercipta suasana
tetap hidup, tidak ada penonjolan peran kepemimpinan)
b. Umpan Balik melalui Survey
Digunakan untuk mengkaji hal-hal
yang berkaitan dengan sikap anggota organisasi menemukan kesenjangan/beda
presepsi, serta menyelesaikan masalah.
c. Konsultan Proses
Organisasi masih tetap mungkin
untuk disempurnakan dalam semua aspek/seginya.
d. Pembinaan Tim
Peningkatan interaksi antara anggota
tim/antar tim dalam rangka peningkatan sikap saling percaya/keterbukaan.
e. Pembinaan kerja sama antar
kelompok
Mengubah sikap, pendekatan
stereotip dan presepsi yang dimiliki oleh suatu kelompok tentang kelompok lain
dalam organisasi.
BAB
VI
INTERVENSI
PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
Sebagaimana dimaklumi, organisasi
dihadapkan kepada berbagai tantangan yang semakin rumit, bukan saja secara
internal, akan tetapi juga karena perkembangan dan juga tuntutan lingkkungan eksternal, bahkan
pada tingkat global yang mau tidak mau mengharuskan organisasi meningkatkan
efesiensi, efektifitas dan produktivitas kerja.
Berbagai organisasi niaga dan
nirlaba terus menerus menghadapi berbagai masalah :
a. Tingkat [roduktivitas yang tidak
stabil.
b. Ketidakpuasan di kalangan para
pekerja
c. Persaingan yang emakin tajam
d. Makin santerrnya tuntutan untuk
menghilangkan kebijakan yang bersifat proteksionistik.
e. Timbulnya jenis-jenis industribaru .
f. Makin kuatnyatuntutan internal untuk
menempuh kebijaksanaan dan sentralisasi pengambilan keputusan.
g. Makin dominannya pandangan bahwa
organisasi yang ‘’datar’’ dengan jumlah tingkat manajemen yang berkurang lebih
baik di bandingkan dengan struktur organisasi hierarkikal.
h. Berrkurangnya jabatan staf yang
bersifat penunjang
i.
Pengawasan
yang lebih longgar karena rasa tanggung jawab para anggota organisasi yang
semakin besar dan tingkat kedewasaan yang berakibat pada kondisi bahwa mereka
semakin dapat di andalkan.
Karena semua itu pula konsultan PO
melakukan pila berbagai bentuk intervensi demi meningkatkan produktivitas kerja
individu, kelompok kerja dan dibahas dalam bagian ini ialah rancanagan bangun
pekrjaan termasuk rancangan peningkatan mutu kehidupan karyawan.
BAB VII
ARAH DAN AGENDA PO DI MASA DEPAN
Telah terlihat dengan sangat jelas
dari pembahasan berbagai filsafat, teori, konsep, topic, pendekatan, bentuk-
bentuk dan teknik-teknik intervens PO, bahwa mau tidak mau, suka tidak suka,
manajemen harus mempunyai PO untuk dilaksanakan agar organisasi mampu
menghadapi berbagai bentuk tantangan yang timbul sebagai akibat perubahan yang
berlangsung secara pesat pada lingkungan internal dan eksternal organisasi yang
bersangkutan. Sehingga Organisasi perlu memiliki kemampuan merumuskan strategi
jangka panjang yang diarakan kepada :
a. Peningkatan efektivitas kerja.
b. Meningkatkan productivitas
organisasi.
c. Pemantapan ketangguhan
mempertahankan eksistensinya dalam kondisi yang penuh ketidakpastian.
d. Menampilkan dan memelihara
keunggulan kompetitif.
e. Ketangguhan menghadapi berbagai
tuntutan lingkungan yang berubah dengan pesat.
f. Keberanian mengubah kultur
organisasi jika ternyata ia menjadi penghalang bagi terlaksananya perubahan
yang diharapkan terjadi.
Untuk
melakukan semua ini, para pakar manajemen telah mengembangkan suatu disiplin
ilmu baru yang dikenal sebagai ‘’ pengembangan organisasi’’ (PO). Berdasarkan
pengalaman banyak organisasi yang telah mengalaminya, dewasa ini PO dirasakan
sebagai instrument handal untuk mewujudkan perubahan terencana yang di
harapkan. Akan tetapi agar PO sebagai suatu disiplin dan istrumen ilmiah tetap
dapat diandalkan, ia harus mampu menyelesaikan berbagai isu dan tantangan yang
dihadapinya.
Karena
PO merupakan suatu proses yang terus berlangsung secara berkelanjutan,
berakhirnya suatu siklus perubahan pada dirinya mengarah pada relevan untuk dialami
agar siklus itu berlangsung dengan sistematik, adalah evaluasi dan stabilisasi
program aksi, berbagai isu baru yang akan dihadapi dalam PO dan kearah mana PO
akan berkembang dimasa depan.
BAB
VIII
KESIMPULAN
Pengembangan
Organisasi merupakan proses, pendekatan atau metode yang bertujuan untuk
mengadakan sebuah perubahan dalam sebuah organisasi kearah yang lebih baik.
Dengan penerapan nilai-nilai, ide dan gagasan-gagasan baru yang lebih
signifikan agar organisasi semakin berkembang kearah yang positif dan maju.
Beberapa ahli telah banyak
mengemukakan pendapatnya mengenai pengembangan organisasi, diantaranya Felix A.
Nigro dan Lloyd G. Nigro dalam buku Modern Public Administration,
yang mengemukakan bahwa pengembangan organisasi merupakan suatu pendekatan yang
didasarkan atas ilmu sosial terhadap analisis masalah-masalah organisasi dan
pengefektifan perubahan yang diarahkan dengan menggunakan konsultan-konsultan
yang terlatih atau ahli-ahli dalam perusahaan.
Dalam proses
pelaksanaannya, pengembangan organisasi memerlukan teknik-teknik yang digunakan
sebagai alat atau upaya untuk pencapaian tujuan yang diinginkan dan sangat
berpengaruh dalam proses pengembangan organisasi. Beberapa teknik yang
digunakan dalam proses pengembangan organisasi yaitu :
- Latihan Kepekaan (Sensifity Training)
- Pembentukan Tim (Tim Building)
- Survei Umpan Balik (Survey Feedback)
- Transcational Analysis (TA)
- Intergroup Activities;
- Konsultasi Proses (Process Consultation)
- Third-part Peacemaking;
Disamping itu,
model pengembangan organisasi juga sangat dibutuhkan sebagai
komunikasi antara agen pembaharu dengan anggota-anggtota yang ada dalam
organisasi. Dalam pengembangan organisasi, hal yang penting selanjutnya adalah
agen perubahan dalam organisasi. Sebagai penentu perubahan apa yang sebaiknya
dilakukan dan tidak dilakukan, baik tidaknya perubahan yang akan dihasilkan,
sehingga para agen harus benar-benar mengetahui perannya masing-masing.
Berwawasan luas dan mempunyai kepercayaan diri yang kuat, karena akan berdampak
langsung pada pelaksanaan organisasi dan masyarakat luas.
Komentar
Posting Komentar